Başarı Kavramı Nasıl Daraldı?

Geçen yazımda yöneticilere sorduğum bir soruyu paylaşmıştım. "İyi lider ne demek, başarılı lider ne demek?" demiş ve bu iki kavramın insanların, özellikle de liderlerin zihninde ne kadar farklı konumlandığını anlatmıştım. “İyi lider” için gelenler; güven, iletişim, ekibini gözeten… gibi iken; “Başarılı lider” ifadesi için gelenler ise hedefleri gerçekleştiren, sayıları tutan, zaman zaman "ne pahasına olursa olsun" eden şeklinde olmuştu.

O yazıdan bu yana geçen süre içerisinde eğitim salonlarında, koçluk görüşmelerinde bir araya geldiğim liderler, çevremdeki sohbetlerde buluştuğum dostlarım, meslektaşlarım ve yazılarımda kendisinden çok ilham aldığım eşim de benzer düşüncede olduklarını ifade ettiler.

Durum buysa, o zaman diğer soru gündeme geliyor…
"Peki neden böyle bir kodlama oldu? Bu algı nasıl oluştu, dönüştü, yerleşti?"

İşte bu yazıda bu konuyu birlikte düşünelim istiyorum…

Kurumsal hayatta "başarı" kelimesini düşündüğümüzde aklımıza ne geliyor? Ciro hedefi, kârlılık, bütçeye uyum, üretim miktarı… Pazar payları, çeyrek bilançoları, yıl sonu kapanış rakamları… İçinde bulunduğunuz sektöre göre bu kavramlar değişse de; işin özünde genelde somut, ölçülebilir veriler var.

Hepsi veriye dayalı, hepsi net gözlemlenebilir, hepsi bir tabloya, bir sunuma, bir yıl sonu değerlendirmesine girebilir. 

1 ya da 0. Oldu ya da olmadı.

Haliyle de "başarılı lider" deyince zihnimizde canlanan persona çoğunlukla bu yukarıdakileri gerçekleştiren — ya da gerçekleşmesini sağlayan — biri oluyor. Bu tanım o kadar yerleşmiş ki artık neredeyse sorgulanmıyor bile.
Şimdi "iyi lider" tarafına geçelim. Güven, iletişim, insana odaklanma, ekibini sahiplenme, onları gerçekten dinleme, zor anlarda yanında olma, motivasyon yaratma… 

Güzel ifadeler. Ama bence ortada bir sorun var. Bunları nasıl ölçeceğiz ve değerlendireceğiz? Çalışan memnuniyet anketi sonucu mu? Müşteri memnuniyet puanı mı? Turnover oranı mı? Belki... Ama bu veriler -istatiksel ifadeyle- gürültülü ve biraz kirli. Çünkü araya başka duygusal faktörler girebiliyor. Örneğin yakın zamanda personel servisinde yaşanan bir sorundan tutun da; yemekhanede değişen bir kart uygulaması bile, kurumun yaptığı anketlerde değerlendirme sonuçlarını maalesef etkiliyor. Üstelik bu konulara ayrı soru başlıklarında değinilmiş olsa da…

Maalesef bu kavramlar liderin güven yaratan davranışlarıyla aynı sepete düşebiliyor . Yani satış hedefi, üretim adetleri gibi temiz bir tablo yok burada.

Ve hal böyle iken sanıyorum iş hayatında bir noktada, sessiz sedasız bir karar verildi. Söylenmeden, tartışılmadan, belki de farkında bile olunmadan:
"Bunları ölçemiyoruz. O zaman ölçtüklerimizi yönetelim, onları esas kabul edelim, onları yüceltelim…"

Ekonomide "path dependency" diye bir kavram var. Türkçemizde tam karşılığı olmamakla birlikte "yol bağımlılığı" olarak çevrilebilir. Asıl anlamı, kullanım yeri şu: İlk aldığın karar, sonraki tüm kararlarını kısıtlamaya başlıyor... Yönü bir kez belirledin mi, her şey o yolun üzerine inşa ediliyor. Zamanla alternatif yollar görünmez oluyor ve bir süre sonra kimse "neden bu yoldan gidiyoruz?" diye sormuyor…

En bilinen örneği QWERTY klavye. Q klavyeler aslında 1800'lerde daktilo mekanizmasının sıkışmaması için bu harf dizilimi ile tasarlandı. Ancak o teknik sorun çoktan ortadan kalkmış olsa da biz hâlâ aynı klavyeyi kullanıyoruz. Çünkü herkes bunu öğrendi, herkes bunu öğretti, herkes bunu talep etti. Artık kimse "neden böyle?" diye sormuyor.

"Başarı = sayısal sonuç" algısını da buna benzetmeye başladım…

Bir noktada o ilk karar verildi. Ölçebildiğimiz şeyi yönettik, ölçemediğimizi kenara bıraktık. Sonra o karar üzerine büyük bir sistem inşa edildi. Performans değerlendirme kriterleri, terfi mekanizmaları, prim yapıları, yıl sonu görüşmeleri... Hepsi aynı yönü gösterdi.
Ve o sistem içinde büyüyen, o ölçütlerle değerlendirilen, o beklentilerle şekillenen liderler de zamanla aynı dili konuşmaya başladı. "Başarı" onlar için de artık o somut göstergeler demekti. Kendi ekiplerini, kendi kurumlarını, kendi değerlendirme sistemlerini oluştururken aynı kalıbı kullandılar.

Sistem insanı şekillendirdi. İnsan da sistemi daha da pekiştirdi. Her nesil o yolun üzerine bir kat daha asfalt döktü. Yol artık otoban oldu. Alternatif güzergahlar ise çoktan gözden kayboldu.

Peki "iyi lider" tarafındaki şeyler gerçekten sonuçları etkilemiyor mu?
Kesinlikle etkiliyor. Bunu hepimiz çalıştığımız kurumlarda biriktirdiğimiz deneyimlerden görüyoruz. Güven duyulan bir liderin ekibinde turnover düşük. Çalışanlar daha motive. Takım çalışmasına katkı daha üst seviyede… Uzun vadede bu ekipler daha dayanıklı, daha yaratıcı, daha sürdürülebilir…

Ama işte burada sanki tuhaf bir şey oluyor. Bu sonuçlar görülse de “iyi liderlik” kaynağına bağlanmıyor. "Bu ekip nasıl bu kadar iyi sonuçlar alıyor?" sorusunun cevabı çoğu zaman liderin "iyi" oluşuna gitmiyor. Köprü kurulmuyor.
Öte yandan motivasyonu düşük, güven duygusu zayıf ama sayısal sonuçları iyi bir ekip olduğunda tablo değişiyor. Patron mutlu, hissedarlar mutlu, üst yönetim mutlu. Hatta o lider de mutlu… 

Ya o ekipteki kültür sorunları? O liderin bıraktığı tahribat? Bunlar çok konuşulmuyor. Çünkü konuşmak için bir zemin yok. Sayılar iyiyken "ama ekip iyi değil" demek hem kanıtlaması zor, hem de sesi çıkaranın pek de karşılık bulamadığı bir alan. Üstelik bu sesi bastıracak gerekçeler de hiç eksik olmuyor… Yeni kuşağa dair etiketlemeler, değişen çalışma koşullarına dair genel yorumlar, pandemiden bu yana iş dünyasında kalan yorgunluk... Sayısal başarılara gölge düşmemesi için elimizde her zaman bir açıklama hazır.

Ve ne yazık ki bu artık istisnai bir durum değil, hatta giderek normalleşiyor. Sonuçlar geldiğinde kültür sorunlarının, liderlik defolarının üstü örtülüyor. Ve daha acısı sistem her seferinde bunu onaylıyor, pekiştiriyor. Yani yol bir kez belirginleşmeye başladıkça, üzerinden daha çok geçiyoruz, Üzerinden geçtikçe o malum patika daha da sertleşiyor.

Gelişim programlarında bir araya geldiğim liderlerle bu konuyu tartıştığımızda savunmaya geçmiyorlar. Çünkü zaten biliyorlar. Ama sanırım şunu tam olarak bilmiyorlar: İkisini birden nasıl yapacaklarını.
Hafızalarında “iyi ama sonuca ulaşamayan” lider örnekleri var. Tam tersine “sonuç almada başarılı ama liderlik tarafı zayıf” örnekler de bol. Ama her ikisini de yukarıda tutan; hem ekibinin güvenini kazanan hem de sonuçları gerçekleştiren bir lider?
Ya hiç görmediler. Ya da çok az gördüler.

Ve model olmayınca "mümkün" kelimesi havada kalıyor. Teoride herkesin istediği; ama pratikte kimsenin tam olarak nasıl yapacağını bilmediği bir hedef. Çünkü önlerinde bunu somutlaştıran, yaşayan, kanıtlayan bir örnek yok denecek kadar az.
QWERTY klavyeyi değiştirmek mümkün. Ama bunun için önce "neden hâlâ böyle kullanıyoruz?" diye sormak gerekiyor.

Belki liderlikte de aynı soru gerekiyor:
"Başarıyı neden hâlâ böyle tanımlıyoruz?"

Bu soruyu sormaya ve üzerinde düşünmeye başladığımızda bir şeylerin değişebileceğine inanıyorum. Bir sonraki yazımda tam da oraya bakmak istiyorum...